那么，如何才能有效地构筑起组织内部的团队文化氛围，而不仅仅是让它变成口号，流于表面呢？这是多数企业都很关注的一个问题，下面我就来分享一下我在这些年的咨询工作中所总结出来的关于团队文化氛围构筑的四个步骤。
一、价值观提炼
因为文化是价值观的体现，所以团队文化的建设要围绕企业的核心价值观展开；而企业的价值观又一定会关联到企业（或业务）创建时创始人或初创团队的初心，所以，团队文化最终都一定要跟创业的初心以及做这个事情的愿景相结合。
华为公司的价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。在这个价值观的指引下，华为的每个部门基于自己的业务特色，都形成了具有自身组织特色的价值观和文化理念。
因为华为在这方面确实做得很好，为了更好地共享经验，这里我们就多举几个华为特色的例子加以说明。
华为的市场团队，素以“英勇善战”闻名，被外界称为“狼文化”的代表。在市场部内部，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号很深入人心，它的意思就是，失败了要团队一起上，一起继续努力，直到胜利喝庆功酒。这个口号将市场部的特色文化体现得淋漓尽致。
华为的研发团队，他们的工作是持之以恒、孜孜不倦地投入研究，很多时候要花费几年甚至十几年的时间才能看到成果，因此研发团队的特色文化是“板凳要坐十年冷”。
华为供应链团队，他们的工作是及时准确地交付高质量的产品，这个过程中不仅要求团队持续提高产品的质量，而且还要逐渐降低成本，因此供应链团队的特色文化是“持续改进，精益求精”。
华为的消费者业务 BG，和华为传统的提供 2B 业务不同，他们提供的是 2C 产品，是面向全球 C 端消费者提供满足用户需求的智能手机和各类终端产品，这就需要团队不断地求新求变，以满足消费者快速变化的需求，因此消费者业务 BG 信奉的文化理念是“Nothing is impossible（没有什么不可能）”。
从这些例子中我们可以看到，华为从公司整体再到每个不同的部门。都有和自己的部门性质相匹配的团队文化，这些文化根源于公司的价值观，结合了团队的特色，最终形成了可以代表团队成员内心的价值理念，体现了团队共同信奉的文化信条。
因此，打造团队文化的第一步，就是基于公司的价值观，结合团队的工作特性，提炼出属于团队自己的文化表述。
二、文化成形
罗马不是一天建成的，文化也不是一天形成的。
在开始的时候，团队成员可能是因为某一个共同的信念走在一起，不过这时候团队文化还不成体系，也不够清晰。但随着工作的逐渐深入，在共同价值观的指引下。在团队带头人榜样力量的带动下，团队成员的思想和观点会越来越趋于一致，尤其是当团队共同经历过一些难忘的事情后，就可能会沉淀出大家都认可并持续坚持的做法和习惯。这时候，团队文化就逐渐成形了。
以我所发起的“管理创新联盟”为例，最早我们的价值观和口号是：“我们为价值而来，我们为创新而生。”为什么会有这样一个价值观和口号呢？这是因为在当时，我们觉得可以为企业管理体系的创新做一些不一样的事情，这可以真正体现出我们的价值，我们团队的所有人也是坚定地按照这样的价值观来践行的。于是，我们就把这样的价值观真正变成了行动，成了我们自己的团队文化。
但随着业务的开展，我们对客户的理解也越来越深，渐渐地就会发现，对客户而言，“我们为价值而来，我们为创新而生”这句话很多时候无法让客户第一时间清晰地了解我们，客户的感受不够直观。并且对我们自己而言，这样的团队文化很多时候无法真正落到工作中，有点“虚”。
后续通过对各个企业研究的深入，我们越发觉得，以华为为代表的标杆企业已经为很多国内企业排过雷了，是非常值得学习和借鉴的。所以，我们的价值观就变成了“以标杆力量牵引中国企业成长”。这就是我们这个组织的定位，也是我们现在真正的团队文化。
所以，真正的团队文化是在工作中逐渐形成的。
在企业的创业期，团队文化的定位多数是模糊的，但随着企业的不断发展和成熟，企业文化和团队文化也会跟着逐渐成形，这一定是有个逐渐清晰和巩固的过程的。想要通过人为的设计，让企业文化和团队文化在“一夜之间忽然成形”，这是不现实的。
三、文化强化
当一个团队文化成形以后，为了让它真正成为组织运作的有效指导方针，我们还需要不断地去强化它，让它在员工心里不断得到加深，这样不管是老员工还是新进入组织的员工，都能认可并遵守。
这里的“强化”可以分为正向强化和负面强化两种情况。
1. 正向强化
正向强化简单来说就是要让员工在工作的过程中，愿意主动地使自己的行为变得更加符合团队文化的要求。那应该怎么来做呢？
第一，在团队的日常运作中，要尽量以团队文化作为行为的标准。比如，企业或者团队内部在进行交流和对工作过程进行判断的过程中，如果遇到了分歧，那么在做最终决策的时候就要考虑跟团队文化导向是否匹配的问题。这样的决策过程就是对文化的正向强化。
但如果总是考虑其他因素，比如，员工的职位高低、人情世故等，那就不能叫正向强化了，因为长期来看，真正的团队文化不可避免地会在这样的氛围中被弱化，甚至也有可能会流于形式。不能巩固，也不能传承的团队文化是没有生命力的，将会很快被团队所忽略和抛弃。
第二，对于符合和认同团队文化，并将其运用到工作实践中的员工，要在精神和物质层面进行鼓励、表扬和激励。在很多人一起工作的团队中，一般来说，总是有人愿意坚守文化导向，也会做出符合文化导向的工作内容。对于这样的员工和行为，就要不断强化，把他变成一种标杆。
这里我们以华为为例。华为强调以奋斗者为本，那么就要在日常的工作中，把真正进行奋斗的员工突出出来，作为标杆人物。比如，华为对在海外工作 10 年以上的员工，会给予“天道酬勤”奖。通过这样的方式，使得标杆人物的自信心与责任心得到有效激发，他们会以更高的热情投入工作，不断发掘自身潜力。同时，这样的表彰也向周围其他人传递了一个信息——这些员工“做了什么？怎么做的？体现了什么精神？”这就可以充分发挥标杆人物的示范、辐射和传承作用，推进团队文化在企业内部不断扩展，并且深入人心。
除了对员工是否符合团队文化和价值观进行评价外，华为还将评价结果作为干部选拔的标准，让文化价值观行为考核与干部任用挂钩。这就使得团队内部有一个自上而下遵守团队文化和价值观的氛围和习惯。
通过这一系列的措施，“以奋斗者为本”的文化在华为内部不断得到传承和发扬。
2. 负面强化
负面强化指的是当某些行为不符合团队文化的时候，要通过一些惩罚性的措施来避免这样的行为变成一种习惯，并且不断蔓延。管理学中有一个“热炉效应”的概念，比较形象地描述了负面强化：任何人，只要伸手去摸那个火热的炉子，必然会受到惩罚，没有例外。这就是我们对于不符合团队文化的思想和行为的处理原则。
2016 年有一个很有名的案例——阿里的“抢月饼”事件，阿里的 4 名程序员使用软件脚本，不动声色地抢刷了阿里低价销售给员工的月饼。此事在阿里迅速发酵，为了维护企业文化，阿里内部决定“挥泪斩马谡”，以其行为不符合公司价值观和活动规则为由开除了这 4 名员工。
一件看起来并不严重的“抢月饼”的小事，阿里巴巴却对当事人做出开除的严肃决定。阿里巴巴的处理方式正是以实际行动告诉所有员工，规则和诚信是阿里企业文化的底线，对待走灰色途径的行为，阿里是“零容忍”的。
在企业的管理中，如果有人打碎了规则和底线的“第一扇窗”，而没有被惩罚的话，那么接下来面对的将是“破窗效应”带来的“千疮百孔”；而对违反团队文化和价值观行为的负面强化和“小题大做”，就可以真正有效地避免“破窗效应”的发生。
四、文化传播
当通过工作过程形成了团队文化，并且不断得到加深和加强，真正变成了企业的内在精神以后，我们还应该把这些积极的、正面的东西传递出去，使得原本小范围内的团队文化可以得到扩大，从而有更大的影响力。
最近这一两年，华为有两张图是大家非常熟悉的（如下所示），一张是伤痕累累的芭蕾脚，一张是伤痕累累的破飞机，这两张图片代表的含义不言自明，背后所代表的企业文化和价值观也非常清晰。
华为通过以这两张图片为代表的传播方式，把自身所坚持的艰苦奋斗的团队文化以及必胜的信念向周围人和全社会传递出去。而这个过程中，员工的认同感和自豪感也得到了加强，并反过来促进了这样的团队文化和价值观在华为内部的再发展和再加强。
通过这一系列让团队文化传播出去的措施，企业才可以做到从无到有、从浅入深地创造和运用团队文化，进而也能帮助企业的发展“更上一层楼”。
小结
这就是我们今天的主要内容，我们主要讲述了对于企业而言，如何从 0 开始创造出真正属于自己的团队文化。
对于企业而言，在不同的阶段需要有不同的举措，来形成和发展自己的团队文化。
价值观提炼。如果一家企业或者团队，还完全没有自己的团队文化，那么，首先就要把自己从最初创业时候的价值观提炼出来，作为自己团队文化的基础。
文化成形。有了符合企业发展的价值观以后，就要在工作的过程中，不断打磨和沉淀真正符合自己企业发展的团队文化。
文化强化。有了团队文化，就要在日常工作中不断强化，使得文化深入人心，变成企业和组织的“潜意识”。
文化传播。要将团队文化向周围传播出去，扩大企业影响力，这样也会反过来促进团队文化的继续发展和加强。
以上就是小编带来的手机怎么打造团队文化的全部内容，希望能够帮助到大家，更多抖音操作运营内容，请关注蓝莓安卓网。
